找出四大症结

　　步步高公司发现，这样的情况若任其发展下去，对企业和大学生们都不利，于是，进行了认真调查，反复研究，终于弄清了问题的症结所在：

　　1.招聘时间不恰当。在招聘时间上没有适应变化，认为大学生们需要找工作，只要企业的知名度高、待遇好，不怕他们不来。殊不知，本科生们从三年级就开始找工作了，四年级的上学期是找工作的高峰。离校前一两个月仍没有找到工作的已经很少了，这时公司才开始招聘显然选择余地已经不大，人才与岗位的匹配度也很难保证。

　　2.人才质量把关不到位。在招聘中没有关注毕业生的入司动机及价值观，没有从源头上把好进门关。其实每个人都有固有的特质，而这些特质是很难改变的。有的人不符合零售业的价值导向，有的人入司是基于个人的其他原因，并非喜欢及热爱这个行业。这些不合适的人进入公司后势必会被淘汰或主动离开。

　　3.职业规划不清晰、不明确。对于新进的大学生们只是笼统地告诉他们企业需要人才，没有将职业规划具体到每一个毕业生，没有告诉他们要实现自己的职业理想，必须经过哪几个步骤，每一个步骤需要多少时间，需要学习哪些知识，如何考核等。大学生们在企业的某一个基层岗位往往一干就是一年甚至更长时间，他们觉得基层岗位的简单工作不需要这么高学历的人来干，因此看不到自己的前途，觉得企业没有兑现当初的职业生涯规划承诺，只好选择离开。

　　4.培养氛围不良。在对大学生的使用和管理中，“宠”的氛围太浓，竞争氛围不足。门店一线都认为大学生们在门店工作只是体验生活，当当“过客”，并没有严格管理他们。“一带一”的师傅们也是想教就教，不想教就不教，大部分都得靠大学生自己的悟性，而且对师傅也没有严格的考核和奖惩机制。所以，大学生们在门店因进步不大而得不到重用，这也是他们选择离开的原因之一。

　　尝试七大对策

　　找到这些症结以后，步步高公司从2005年开始在以下几方面尝试改变：

　　1.品牌宣传深入人心。为了推广和宣传企业的品牌，每年11月份左右，公司董事长和其他高管都会轮流到目标高校去演讲，向在校学生阐述企业的愿景、价值观、用人理念等，同时公司还会制作别具一格的宣传片，专场宣讲企业的招聘和用人政策，这不仅使企业品牌深入到大学生的心中，而且使他们对企业产生憧景和向往，进而积极加盟。

　　2.招聘质量控制源头。严把应届毕业生的进门关，从源头控制流失率。相对于那些可以通过学习和实践获取的专业技能，企业更应看重那些很难改变的特质部分。所以，通过性格测试、价值导向测试、无领导小组讨论测试、家庭背景调查、学校表现调查等方法，就可以将那些动机不纯、不适合从事零售业、不能吃苦耐劳的学生拒之门外。

　　3.双方沟通实话实说。在事前的宣传及后期的面试沟通中，企业会将自身的实际情况客观地告诉毕业生，尽量减少他们来企业后产生理想与现实的差距，这也使毕业生们觉得企业很实在，值得信赖。

　　4.职业规划一目了然。根据企业的需要和毕业生的个人专长和愿望，双方共同确定职业生涯规划，改变过去由企业说了算的做法。企业将岗位的胜任力要求、需要在哪些岗位学习哪些知识、每一个锻炼岗位需要学习多长时间、怎样考核、如何去到下一个锻炼岗位、考核不合格应“补考”、“补考”仍不合格会被“留级”或淘汰等均列明在制度中，让毕业生们一目了然地清楚自己现在所在的位置，将来会走到哪里，如果不努力就会掉队甚至被淘汰；同时公司还会设专人跟踪和考核他们。

　　5.跟踪辅导细致到位。根据“80后”大学生的特点，企业要求“一带一”的教练必须每天和学员谈一次话，单位负责人必须每周和大学生作一次交流，时刻掌握他们的思想动态、工作和生活情况。在大学生入职第一年，总部HR部门每月都会把各分店的大学生招回总部召开座谈会，教他们如何适应环境、如何为人处世、如何适当表现自己，让大学生们觉得HR部门就是他们的“娘家”。同时HR部门要求各级管理者尤其是单位负责人对“80后”大学生以激励为主，充分发挥他们的主观能动性，对于那些调皮、散慢、性格和行为有些怪异的毕业生要有针对性地帮助和教育。

　　6.薪酬激励适时采用。为了让这些大学生觉得在企业是有价值的，企业在该肯定他们的时候从不吝啬，每通过一个训练科目都会及时给予他们物质和精神激励，尤其在服务两年时，为了留住他们，企业会给他们大幅加薪。

　　7.以宽容的心态看待人才流失和回流。“80后”大学生的特点决定了其流动率高是正常的，企业会以开放和宽容的心态欢送流出去的大学生，拥抱流回来的大学生。

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